Prossimi scenari bancari

Ci si interroga al proposito delle strategie, della organizzazione e delle dimensioni operative convenienti delle banche nel prossimo futuro, data la digitalizzazione dei processi produttivi per effetto della rivoluzione informatica.  E attesa, altresì, l’attenzione della clientela all’evolversi dell’economia globale, con conseguente propensione a inserirsi nella stessa.

Vi è consenso generale sul punto che le relazioni di clientela debbano mutare e che l’operatività on line, ossia senza che il cliente debba accedere fisicamente alla banca per un lungo elenco di operazioni, qualificate come elementari, divenga via via prevalente fino al punto di essere totalizzante al riguardo. L’accesso del cliente agli sportelli diverrebbe in tal modo sempre più mirato a discutere operazioni di finanziamento e modalità di utilizzo dei prestiti e ad ottenere consulenza e informazioni e il numero dei punti fisici di contatto, che per comodità continueremo a denominare ‘sportelli’, potrebbe grandemente ridursi. Ciò in un arco di tempo di non molti lustri.

L’organizzazione territoriale degli intermediari creditizi è destinata dunque a mutare in modo profondo, comportando investimenti costosi e rendendo obsoleti investimenti precedenti, con un cambiamento di orizzonti operativi che travolge la logica di ricerca delle economie di scala e di dimensione, al presente ancora persistente in molti ragionamenti e programmi.

Tornerà però a prevalere l’aspetto di intermediazione nell’operare delle banche, con l’adeguata attenzione ad appagare e a privilegiare le esigenze della clientela e ad evitare conflitti di interesse con la stessa. E al riguardo la disciplina dell’attività creditizia, la vigilanza sulla puntuale applicazione della medesima, i controlli e così via, diverranno più complessi e pervasivi, onerosi per molte banche piccole. Di qui, il riaffermarsi dei suggerimenti per una nuova stagione di operazioni di fusione e di acquisizione. Tema che va considerato in un’ottica strategica e di economia internazionale aperta.            

Per semplificare il dettato, consideriamo due schiere di clientela: i risparmiatori che chiedono assistenza per gestioni patrimoniali mobiliari; le imprese che richiedono assistenza per ampliare il proprio inserimento nell’economia globale, sia incrementando gli scambi internazionali, sia per delocalizzare centri di produzione e di distribuzione, sia per ritrovare contropartite convenienti e poco rischiose, ed eventualmente relazioni con intermediari creditizi e finanziari esteri. Per tutti questi aspetti la banca deve poter fare affidamento su relazioni reciproche con altre banche corrispondenti, che, a loro volta, potranno agevolare la propria clientela per collocare risparmi mobiliari in Italia e consentire alla propria clientela di imprese di accrescere gli scambi con imprese italiane e di decidere investimenti in Italia. Insomma, si apre alle aziende di credito lo scenario di offrire alla clientela, informandola e accompagnandola attraverso rapporti interbancari internazionali, un servizio verso la più conveniente, o meno aleatoria, partecipazione all’economia globale, con possibilità di incrociare le migliori e meno rischiose contropartite.

 Sorge allora la domanda su quali siano le condizioni per fruire di una efficiente rete di rapporti interbancari internazionali, adeguata per le esigenze e le occorrenze della propria clientela e per offrire reciprocità di servizi offerti alla clientela di quegli intermediari. Certo dimensioni nazionali non troppo piccole, ma inserite in distretti economici in cui le eccellenze non scarseggino, dove la cultura delle risorse umane consenta di presumere la capacità di raccogliere, classificare e interpretare informazioni rapportate ad avere la ‘testa nel mondo’. La convenienza a procedere verso fusioni e acquisizioni, secondo valori e grandezze del passato, è radicalmente superata, mentre una politica nuova di reperimento delle risorse umane, di organizzazione e di previsione di scenari a medio e lungo termine divengono fondamentali. Negli aspetti precedenti nasce la sapiente consulenza e la capacità dell’intermediario di proporre iniziative di impresa. Un nuovo modo di fare banca, che non significa rinuncia ad agire anche secondo condizioni tradizionali.

 Intendiamo poi sottolineare che la conoscenza, diretta o quasi, della clientela di famiglie e imprese è di prima importanza, al fine di rendere efficiente e vantaggioso il servizio di consulenza per la partecipazione e l’inserimento della stessa clientela nell’economia globale. Il che, nel caso dell’Italia, con un ‘taglio’ di clienti minore rispetto a molti casi di altri Paesi, ma con vari casi di eccellenza, premia più la sagace politica delle risorse umane, dell’efficienza organizzativa e della sapiente rete di relazioni con banche non nazionali, rispetto alle dimensioni aziendali come tradizionalmente intese. E’ quindi doveroso suggerire prudenza nel perseguire scelte di una politica di aumenti dimensionali tradizionale, attuata mediante fusioni e acquisizioni.

Come accennato sopra, regolatori e controllori non potranno evitare di burocratizzare viepiù l’azione di vigilanza nell’ottica dei possibili nuovi scenari dell’attività bancaria. Sono però in gioco le grandezze per il buon funzionamento dell’economia mondiale.

Infine ribadiamo l’importanza che la governance delle banche curi le buone regole per evitare ogni conflitto di interessi con la clientela.