L' Editoriale di
Tancredi Bianchi
Presidente onorario Pri.Banks

La banca prossima ventura

Settembre 2017

Mi iscrivo nel gruppo di coloro che reputano che le banche chiuderanno nei prossimi anni, in notevole proporzione, gli sportelli, ossia i tradizionali punti di contatto con la clientela; dovranno ristrutturare quelli che permarranno; e, correlativamente, ridurranno il numero dei dipendenti, curando che quanti restano in servizio aggiornino la propria formazione professionale. Ciò a motivo della così detta rivoluzione di internet. Pertanto, una notizia come quella che UBI si avvarrà della domotica, per ottenere risparmi energetici nelle proprie filiali, pone la domanda a monte se in questo momento si possa già essere sicuri di quanti sportelli, e dove, verranno chiusi nei prossimi anni e quali verranno ristrutturati per attuare altri tipi di relazioni di clientela, avvalendosi di nuove tecnologie digitali-­informatiche. Questioni sulle quali è impossibile per ora avere idee molto chiare, senza valutare anche l’effettivo comportamento della banche concorrenti.

L’innovazione informatica-­digitale, in una prima fase, ha consentito di traferire sulla clientela parte del lavoro di sportello di routine: ossia, di ricevere, con contatti di fatto interpersonali, ordini di porre in essere le operazioni elementari di attuazione di una pattuita relazione di clientela (bonifici, accreditamenti e addebitamenti, pagamenti di bollette, e così via). I clienti hanno accettato e sollecitato di potere operare on line, a distanza; di caricarsi del lavoro prima richiesto a dipendenti della banca, pur di non dovere recarsi fisicamente presso la stessa, certi di potere interloquire, online, con la medesima in qualsiasi ora del giorno e in qualsiasi giorno. Così, il cliente, digitando a distanza su propri terminali (personal computer, smartphone, iPhone, tablet ecc.), si è sostituito ai soggetti una volta qualificati terminalisti di sportello, pagando meno per ogni operazione, ma pagando pur sempre, rendendo possibile alle banche di ridurre il numero dei dipendenti. Ma rendendo sempre più vuoti i saloni aperti al pubblico di ogni banca. Vicende che ognuno di noi ha vissuto, imparando però che telefonini, e personal computer ci consentivano di non dover andare, quasi ogni giorno, in banca. Ovvio che nel concretare tutto ciò abbia molto pesato la cultura e l’età della clientela, oltre alle sollecitazioni della banca di allacciare al proprio sistema informatico una serie di terminali dei clienti.

Nel contempo, l’evoluzione dell’economia globale e l’integrazione dei mercati monetari e finanziari, hanno, da un lato, sospinto le imprese verso una finanza di mercato, ossia a raccogliere mezzi finanziari giovandosi dell’emissione di titoli di credito, come: azioni, obbligazioni, e via elencando, e, dall’altro lato, hanno sospinto le famiglie, direttamente o tramite investitori istituzionali, a ricercare, acquistando quei titoli di mercato, la miglior asset allocation delle proprie risorse monetarie e finanziarie. La crisi economico­finanziaria di inizio terzo millennio e le politiche monetarie da per tutto molto accomodanti, con l’effetto di ridurre grandemente i saggi di interesse e di rendimento, fino a renderli negativi per le scadenze corte o medio­corte, hanno sospinto risparmiatori e investitori: a spostare le preferenze dalle obbligazioni alle azioni; a ricercare collocamenti in titoli denominati in varie monete; a considerare in forme nuove rischi di cambio e di controparte; ad accettare di negoziare sofisticati prodotti finanziari, completandoli con contratti assicurativi e con derivati; e così via. Ne sono conseguite parecchie occasioni, per le banche, di inserirsi nella finanza straordinaria delle imprese e nella gestion des fortunes con apposite divisioni di asset management. Ovvio, in un primo tempo, il tutto è stato agevolato da tendenze unidirezionali dei mercati.

La globalizzazione economica e la crisi non ancora del tutto superata hanno però dimostrato che le gestioni patrimoniali rappresentano un’attività che: esige notevoli masse critiche; sofisticate organizzazioni operative; un’organizzazione articolata su piano internazionale; una capacità di raccogliere, classificare e interpretare informazioni non turbata da conflitti di interesse con la clientela assistita; la possibilità di perseguire un elevato grado di frazionamento dei rischi; e via elencando.
Insomma, la così detta gestione delle ricchezze va posta in essere possibilmente in modo distinto e autonomo; con una notevole massa critica di valori gestiti; riservando grande attenzione ai rischi di immagine e di reputazione e sottraendosi ai pericoli di conflitti di interesse; con una organizzazione articolata su piano internazionale e di alta efficienza. Non è, a mio parere, il nuovo business model delle banche – salvo forse quelle di grandissime dimensioni e con chiara distinzione tra proprietà e management – , anche se prospetta copiosi ricavi per commissioni: di gestione e di performance.

La distinzione fra asset management e attività bancaria con obbligo di rimborso dei fondi raccolti, non esclude la partecipazione di minoranza di singole banche al capitale di diretta pertinenza di imprese dedite alle gestioni patrimoniali, le quali mai debbono dimenticare che l’interlocutore da privilegiare è il cliente che sottoscrive il mandato di gestione.
La rivoluzione digitale­informatica, da un alto, e la correlata integrazione dei mercati monetari e finanziari, dall’altro lato, prospettano, nel contesto dell’economia globale, forse, un altro tipo di business model per le banche. Ossia, uno sviluppo delle relazioni interbancarie per il “maneggio” di una serie di informazioni e di conoscenze utili per la clientela ai fini: della crescita degli scambi internazionali; del sistema di regolamento dei pagamenti inerenti; della scelta delle migliori controparti e del controllo dei rischi connessi; di possibili rischi geo­politici e geo­economici; della localizzazione all’estero di investimenti e di reti di distribuzione dei prodotti.

Trattasi di forme di intermediazione non nuove, ma che nel quadro della globalizzazione economica, contesto ormai irrinunciabile, consentono nuovi intrecci nelle relazioni interbancarie e di valorizzare la capacità di usufruire di informazioni e conoscenze.

Quanto precede fa intuire nuovi aspetti per la gestione monetaria delle banche; altri problemi di partecipazione delle stesse ai mercati monetari e finanziari integrati; nuove prospettive al proposito delle convenienti dimensioni delle aziende di credito; mutate forme delle relazioni di clientela; il rilievo della solidarietà internazionale tra gli operatori dei mercati del credito; nuove forme di vigilanza, controllo e disciplina dell’attività creditizia; mutamenti nell’azione delle banche centrali; necessità di innovazioni nel sistema monetario mondiale. Anche ricavi aggiuntivi per i servizi accennati.

Forse non si tratta solo di riflessioni su possibili cambiamenti. Lo studio tempestivo delle prospettive per le banche merita, a nostro parere, molta attenzione.

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